EPC模式設計

階段的優(yōu)勢和重要性

▌1. 整合信息資源

在傳統的承包模式中，設計與采購設備、施工存在脫節現象，由于各方之間提出意見(jiàn)及需求的渠道不暢通，甚至出現無(wú)法溝通的情況。例如，設計單位已出圖較長(cháng)的時(shí)間了，但施工單位或設備采購人員才提出修改意見(jiàn)，導致設計變更和施工簽證問(wèn)題頻發(fā)，無(wú)形中增加了費用支出，導致了工期拖延。

在EPC模式下，總承包方作為協(xié)調各方的紐帶，相當于給設計單位與其他分包單位提供了信息交流平臺，彌補了設計單位與采購施工脫節的漏洞。設計單位作為設計階段的主導單位，有機會(huì )提前掌握工程相關(guān)資料，充分把握業(yè)主的意圖，為以后的設計留下更充分的時(shí)間；各分包單位作為承擔連帶責任的主體，能夠充分發(fā)揮自身主觀(guān)能動(dòng)性，分享本單位的技術(shù)經(jīng)驗和資源信息，及時(shí)提出可能出現的問(wèn)題。在此過(guò)程中，各方理念和想法相互碰撞，形成新的知識信息系統庫，給設計人員帶來(lái)新的設計靈感。這種整合客觀(guān)上減少了工程上設計變更和現場(chǎng)施工簽證的發(fā)出數量，有利于工程造價(jià)和工期的控制，達到事前控制的目的。

▌2. 清晰責任分化

在EPC總承包模式下，業(yè)主承擔了較少的責任，而總承包方則承擔了大部分建設和組織計劃的任務(wù)。在這種區別于傳統承包模式的承包模式下，清晰地劃分各方職責是其主要特點(diǎn)之一。比如，在設計單位的管理工作中，按合同約定其應當承擔的責任和義務(wù)，在這些責任和義務(wù)的約束下，設計人員會(huì )為共同目標而努力，盡量避免在工作中出現失誤。同時(shí)，在滿(mǎn)足國家相關(guān)標準和行業(yè)規范的前提下，保質(zhì)保量地完成任務(wù)，保證工程建設質(zhì)量和技術(shù)指標，對工程項目建設有非常明顯的推動(dòng)作用。

▌3. 重要性

查閱以往的資料不難發(fā)現，設計階段對最終的工程結算影響因素約為75%，可見(jiàn)設計階段對整個(gè)工程的總投資起著(zhù)至關(guān)重要的作用，對于通常簽訂總價(jià)合同的EPC項目影響則更大。EPC項目總承包方對項目的管控始于設計階段，作為項目最早的一環(huán)，其每一步對后續工作都會(huì )產(chǎn)生方向性影響，制約著(zhù)以后各階段在質(zhì)量、工期、成本上的表現。因此，應當把設計階段放在優(yōu)先位置，作為管理的重中之重。

對于項目的工程管理，通常分為“事前”、“事中”、“事后”等3部分。我國通常把工程的重心放在“事中”的施工階段和“事后”的竣工結算階段。這種方式雖然有一定成效，卻始終改變不了被動(dòng)的局面，而對于能夠化被動(dòng)為主動(dòng)的“事前”設計階段卻置之不理。

▌1. 施工簽證和設計變更頻繁

如果設計人員通常只關(guān)注本專(zhuān)業(yè)或本部分的設計，或者與各方溝通不到位，缺乏通盤(pán)考慮，就會(huì )導致后期頻繁發(fā)生工程變更。比如，施工現場(chǎng)發(fā)現兩個(gè)不同設備的基礎位置發(fā)生沖突，首先要向設計單位進(jìn)行確認，會(huì )造成一定的時(shí)間延誤，影響整體工程的流暢性。其次，如果兩者共用該基礎，可能會(huì )對后期的質(zhì)量和正常運行埋下諸多隱患。如果兩者不共用該基礎，則需選址新建另一個(gè)基礎，工期也相應拖延，造成人力和物力的額外支出，給總承包方帶來(lái)更大的經(jīng)濟損失。由此可見(jiàn)，因設計不合理產(chǎn)生施工簽證和設計變更對工程的影響涉及質(zhì)量、安全、成本和工期等方方面面。據不完全統計，由此增加的費用約占最終結算價(jià)的10%。

▌2. 設計人員觀(guān)念保守

由于設計圖紙決定著(zhù)成本和整體質(zhì)量安全，業(yè)主、總包方、施工單位對設計部門(mén)有著(zhù)各自的要求，加之我國現行的“責任具體到人”的政策，導致部分設計人員設計觀(guān)念保守，過(guò)分追求安全性而忽略了經(jīng)濟性，增加了不必要的人材機消耗。在設計工程中，由于缺乏對某些部位和構件的特定設計經(jīng)驗，對工程的整體需求和功能缺乏清晰的定位，細節處理不能滿(mǎn)足相關(guān)規范要求等因素都是影響科學(xué)設計的障礙，設計人員通常用保守設計來(lái)應對，防止意外發(fā)生。

總承包方擁有較大的獲利空間，但也承擔著(zhù)較大的風(fēng)險。因此，要實(shí)現自身利益最大化，總承包方應嚴格把控對工程影響較大的設計階段。

▌1. 招標時(shí)優(yōu)選設計單位

為了優(yōu)化項目工程設計，促進(jìn)設計質(zhì)量提升，通過(guò)招標優(yōu)選設計單位十分重要。在此過(guò)程中，總承包方應在滿(mǎn)足安全、可靠、經(jīng)濟的前提下，注重特定工程對特殊功能的需求，從經(jīng)濟、技術(shù)等方面著(zhù)手進(jìn)行設計單位招標。利用綜合評分法優(yōu)選設計單位。按照項目對技術(shù)、質(zhì)量、安全、成本等要素的重要性合理劃分權重，并邀請該行業(yè)專(zhuān)家對各家設計單位打分，從符合國家和自身要求的候選單位中優(yōu)選信用好、業(yè)績(jì)突出、設計思路清晰的設計單位。在雙方簽訂的合同中，明確界定其應盡的責任和義務(wù)，并建立相應獎罰措施，充分調動(dòng)設計單位積極性。

▌2. 督促設計人員轉變設計觀(guān)念

EPC總承包模式有別于傳統承包模式，其自身特點(diǎn)對設計人員提出了更高的要求，不僅要滿(mǎn)足國家相關(guān)設計規范、技術(shù)標準，更應該兼顧施工方便、成本控制以及優(yōu)化設計等方方面面，嚴格按照限額進(jìn)行設計，保證合理投資在審批概算之內。

保守設計既可以減少自身工程量，又可以避免被追責，因此，應當建立相應的獎罰制度。在簽訂合同中明確限額設計責任，將設計費與設計優(yōu)化在經(jīng)濟上掛鉤，對于優(yōu)化后節省成本的設計，對設計單位進(jìn)行獎勵；超出限額的設計，扣減相應設計費。

▌3. 推行限額設計

限額設計在EPC總承包模式下，要求設計人員轉變傳統設計觀(guān)念，立足于合同和成本，同時(shí)注重功能和優(yōu)化，盡量控制后期變更，減少不必要的成本支出。在設計階段，設計單位具有較強的自主能力，若部分設計人員敞開(kāi)設計，項目投資將難以控制，因此，推行限額設計勢在必行。

初步設計對工程總投資的概率為75%～95%，如果設計概算大于投資估算，應相應地對初步設計進(jìn)行調整。施工圖設計對工程總投資的概率為5%～25%，如果施工圖預算大于設計概算，應相應地優(yōu)化施工圖設計。因此，作為總承包方，應當要求設計單位定時(shí)上報其單位工程概算、單項工程綜合概算、其他工程的費用概算，建設項目總概算以及總預算書(shū)、單項工程綜合預算書(shū)、單位工程預算書(shū)等概預算文件，做好工程造價(jià)分析，從源頭上遏止超額設計。在初步設計階段，總承包方可要求設計單位依據業(yè)主提供的資料或意見(jiàn)，進(jìn)行滿(mǎn)足特殊功能設計，并保證在限額之內。施工圖設計是對初步設計的細化和優(yōu)化，總承包方或業(yè)主對初步設計中有異議的地方，可要求設計單位進(jìn)行相應修改。如果業(yè)主提供了初步設計，則可要求設計單位在滿(mǎn)足規范和限額要求的基礎上進(jìn)行優(yōu)化，盡可能地節省材料采購成本和施工成本，保證工程進(jìn)度如期完成。

▌4. 利用價(jià)值工程控制設計

總承包方對于設計單位的把控，應嚴格遵循相關(guān)制度，利用價(jià)值工程的原理控制設計。價(jià)值工程的主要目的是提高項目主體的價(jià)值，在滿(mǎn)足正常使用功能的前提下，降低部分非必要功能的成本。依托創(chuàng )新設計和引進(jìn)新材料、新方法和新工藝，進(jìn)行科學(xué)合理的規劃，提高項目效率，縮短項目工期，完善成本控制。

▌5. 暢通各單位交流渠道

各參建單位的溝通不到位是設計變更發(fā)生的主要原因之一。EPC總承包單位應該充分發(fā)揮自身協(xié)調各方的優(yōu)勢，在設計階段經(jīng)常組織各方聯(lián)絡(luò )會(huì )，形成周例會(huì )制度。例會(huì )要求各參建單位暢所欲言，尤其是設計單位應當充分說(shuō)明設計過(guò)程中遇到的問(wèn)題，共同商討解決方案。當設計單位需要某些資料來(lái)輔助設計時(shí)，總包單位應積極協(xié)調各分包單位提供資料，來(lái)保證設計的準確性和可行性。通過(guò)提高設計圖紙的科學(xué)性、有效性，以降低設計缺陷的方式來(lái)減少后期發(fā)生設計變更的數量，保證施工過(guò)程的連續性，實(shí)現進(jìn)度、質(zhì)量、成本的有效控制。

▌6. 做好設計方案和圖紙會(huì )審

工程設計的方案從頭到尾貫穿整個(gè)項目，起到方向性作用，并不是簡(jiǎn)單影響前期項目；而設計圖紙出圖后，項目施工的各方面就基本定型，后期施工過(guò)程的影響很小。因此，總承包方應積極與各分包單位進(jìn)行溝通，就設計方案中存在異議的地方進(jìn)行討論，保證設計方案的可行性。在設計圖紙出圖后，嚴格進(jìn)行圖紙會(huì )審，既要考慮當前情況下技術(shù)與成本的關(guān)系，又要兼顧施工周期中材料和價(jià)格因素的影響，還要不同專(zhuān)業(yè)之間交叉審核，確保設計圖紙的科學(xué)性和有效性。

▌7. 提升自身管理能力

EPC總承包方主要任務(wù)是協(xié)調和管理，管理人員應當及時(shí)發(fā)現設計階段出現的問(wèn)題，并及時(shí)預警，這就要求管理人員在提升管理能力的同時(shí)提高其專(zhuān)業(yè)素質(zhì)。首先，按照專(zhuān)業(yè)明確管理責任，落實(shí)到專(zhuān)業(yè)人，認識自身的重要性，避免因專(zhuān)業(yè)不對口亂提意見(jiàn)。其次，做好人員培訓工作，定期組織管理人員進(jìn)行學(xué)習，提升管理人員的專(zhuān)業(yè)能力，同時(shí)注重團隊協(xié)作能力，避免因個(gè)人原因使整個(gè)項目設計拖延。再次，利用電腦、手機留存與設計單位的管理溝通記錄，避免后期扯皮。

EPC總承包模式的盈利空間很大，要想真正發(fā)揮這一優(yōu)勢，就應當把握好最為重要的設計階段，尤其是對設計單位的管理，推行限額設計，做好設計優(yōu)化，提升管理人員專(zhuān)業(yè)素養，不斷提高自身管理軟實(shí)力。