隨著(zhù)時(shí)代的進(jìn)步、社會(huì )的發(fā)展，工程建設領(lǐng)域涉及的建設模式與合同主體關(guān)系也在不斷發(fā)生著(zhù)演變、迭代，各種名詞層出不窮，諸如：DBB、BT、BOT、EPC、F-EPC、PPP等，設計企業(yè)在向工程公司轉型的過(guò)程中面對如此之多的建設模式，如果把握不住其中的區別與特性，將會(huì )給企業(yè)的項目履約管理帶來(lái)巨大的風(fēng)險和隱患。

在如此多樣的建設模式下，如何選擇更加科學(xué)合理的合同管控模式呢?我們不妨從哲學(xué)的角度出發(fā)，以“透過(guò)現象看本質(zhì)”的思路來(lái)分析這些紛繁復雜的建設模式。通過(guò)深入分析，可以看出目前各類(lèi)建設模式的根本，從合同實(shí)施范圍、合同主體及履約責任風(fēng)險的差異出發(fā)可以將其分為兩大類(lèi)：工程總承包模式（EPC）與施工（總）承包模式，每種模式下又分若干類(lèi)型，具體如下：

▌1. 工程總承包模式（EPC）

（1）獨立承攬型

在該合同模式下，企業(yè)獨自承接合同，根據需要向下分包，并以企業(yè)的名義進(jìn)行E-P-C管理，承擔EPC管理責任，企業(yè)向下的分包商對各自分包內容負主責，企業(yè)承擔連帶管理責任。

（2）聯(lián)合體型

這種合同模式下，可以分為企業(yè)牽頭、企業(yè)配合兩種類(lèi)型，其特點(diǎn)如下：

①企業(yè)牽頭：以聯(lián)合體名義承接合同，一般由企業(yè)負責設計（或部分采購）工作，聯(lián)合體成員方負責施工，企業(yè)除對自己承擔的設計（或部分采購）工作負全責外，同時(shí)，作為聯(lián)合體牽頭方還應承擔牽頭方的管理責任。

②企業(yè)配合：以聯(lián)合體名義承接合同，一般由企業(yè)負責設計（或部分采購）工作，聯(lián)合體牽頭方（或相關(guān)成員方）負責施工，企業(yè)作為成員方之一對自己承擔的設計（或部分采購）工作負全責。

▌2. 施工（總）承包模式

在該合同模式下，企業(yè)以施工單位的角色承接合同，這類(lèi)情形一般是獨立承接施工合同，而采用聯(lián)合體形式承接合同的較少。

根據設計企業(yè)轉型為工程公司的特點(diǎn)，設計企業(yè)應該是以工程總承包（EPC）業(yè)務(wù)為主，而施工（總）承包模式并不是設計企業(yè)今后建設業(yè)務(wù)發(fā)展的主要方向；同時(shí)，在具體實(shí)施時(shí)一般會(huì )采用“類(lèi)EPC管理模式”進(jìn)行管控，因此未對其進(jìn)行過(guò)多的研究。

由上述不難看出，企業(yè)一定要根據自身的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)能力和資源儲備情況，選擇合適的合同管控模式，以便能夠有效降低實(shí)施風(fēng)險，獲取更優(yōu)的工程效益。

具有的優(yōu)缺點(diǎn)及風(fēng)險分析

在對多種建設模式進(jìn)行總體分類(lèi)后，對相關(guān)類(lèi)型的合同模式具有的優(yōu)劣點(diǎn)及面臨的主要風(fēng)險進(jìn)行了梳理和分析，以便在項目實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行綜合考慮以做出更加合理的決策。

▌1. 工程總承包模式（EPC）

（1）獨立承攬型

優(yōu)點(diǎn)：這類(lèi)合同由于是企業(yè)獨立承接合同，且往往是企業(yè)獨自或以企業(yè)為主經(jīng)營(yíng)獲得的項目，企業(yè)對合同的分包、對分包商的管理以及項目的利潤分配等方面都擁有較大的主導權和話(huà)語(yǔ)權，有利于項目總體管控和項目收益，主要優(yōu)點(diǎn)為：有利于新簽合同、營(yíng)業(yè)收入等經(jīng)營(yíng)指標的歸集；有利于工程業(yè)績(jì)的確認；有利于項目收益的分配，提高項目利潤；有利于分包管理和總體管控。

缺點(diǎn)：該合同模式下需要企業(yè)總體負責、總體策劃，其投入相對較多，具有的主要缺點(diǎn)為：分包管理工作量較大，從總體分標規劃、招標計劃到分包商的監管等都需要總承包項目部總體策劃和管理；由于總體工作內容較多，總承包項目部的人力資源數量和專(zhuān)業(yè)配置相對而言需要較為齊全才能滿(mǎn)足管理需求。當然，在實(shí)際實(shí)施過(guò)程中，施工項目的管理部分可以采用總包———分包一體化管理的策略以實(shí)現資源整合，適當降低投入。

主要風(fēng)險：由于是由企業(yè)獨自承接合同，必須完成合同的全部工作內容，企業(yè)需要對合同實(shí)施范圍的工作負總責，既使對部分工作內容進(jìn)行向下分包，但若分包商出現問(wèn)題，企業(yè)仍需承擔連帶管理責任。

（2）聯(lián)合體型

① 企業(yè)牽頭

優(yōu)點(diǎn)：由于該合同模式采用聯(lián)合體形式承接合同，通過(guò)聯(lián)合體內部分工，企業(yè)一般只承擔設計（或部分采購）工作，實(shí)施范圍相對單一，且其為企業(yè)擅長(cháng)的業(yè)務(wù)，實(shí)施風(fēng)險較小，其主要優(yōu)點(diǎn)為：有利于新簽合同、營(yíng)業(yè)收入等經(jīng)營(yíng)指標的歸集；有利于工程業(yè)績(jì)的確認；有利于項目目標的管控，管理質(zhì)量有保障；項目部資源投入相對較少。

缺點(diǎn)：由于聯(lián)合體成員單位主要是根據聯(lián)合體內部分工范圍和職責開(kāi)展工作，企業(yè)雖然作為項目的牽頭方，但一般情況下對聯(lián)合體成員單位的監管缺乏力度，成員單位會(huì )對企業(yè)的總體監管行為產(chǎn)生抵觸情緒，聯(lián)合體內部關(guān)系不易調和，特別是在項目實(shí)施出現問(wèn)題時(shí)，企業(yè)想要發(fā)揮牽頭方職能進(jìn)行協(xié)調、干預時(shí)會(huì )遇到較大阻力。

主要風(fēng)險：由于企業(yè)是作為聯(lián)合體牽頭方承接合同，因此，企業(yè)需要對合同實(shí)施范圍的工作負總體管理責任，既使聯(lián)合體內部協(xié)議對聯(lián)合體各成員方各自承擔的工作內容進(jìn)行了約定，也明確了責任，但一旦成員方出現問(wèn)題后，成員方雖然承擔主要責任，但企業(yè)作為聯(lián)合體的牽頭方，也需要承擔連帶管理責任。

② 企業(yè)配合

優(yōu)點(diǎn)：由于該合同模式采用聯(lián)合體形式承接合同，通過(guò)聯(lián)合體內部分工，企業(yè)一般只承擔設計（或部分采購）工作，實(shí)施范圍相對單一，且為公司擅長(cháng)的業(yè)務(wù)，實(shí)施風(fēng)險較小，同時(shí)也不需要承擔牽頭方的管理責任，其主要優(yōu)點(diǎn)為：有利于項目目標管控，管理質(zhì)量有保障；項目部資源投入相對較少。

缺點(diǎn)：該合同模式下，往往項目合同的獲取主要是由牽頭方成員單位經(jīng)營(yíng)所得，企業(yè)在項目管理、分工及利潤分配等方面均缺少話(huà)語(yǔ)權，其主要缺點(diǎn)為：對新簽合同、營(yíng)業(yè)收入等經(jīng)營(yíng)指標的歸集缺少話(huà)語(yǔ)權，一般情況僅能獲取設計（或部分采購）份額的營(yíng)業(yè)收入和相應的利潤，指標數值一般不大，既使通過(guò)談判能夠獲取一部分施工份額的營(yíng)收，也往往無(wú)法獲取與之相匹配的施工利潤；工程業(yè)績(jì)的確認存在局限性，一般情況只能確認設計或設備成套業(yè)績(jì)。

主要風(fēng)險：在該合同模式下，有些項目為了獲取施工份額的營(yíng)收，往往需要通過(guò)一定的合同或聯(lián)合體內部分工變更調整其所承擔的工作范圍。由于承擔了部分施工份額，常常會(huì )出現在施工利潤不足的情況下還要承擔該部分施工管理的風(fēng)險。

▌2. 施工（總）承包模式

鑒于設計企業(yè)轉型為工程公司的戰略發(fā)展過(guò)程中一般不會(huì )按照純施工項目進(jìn)行資源配置和項目管控，而這類(lèi)建設模式下的合同模式往往比較簡(jiǎn)單，涉及到的僅為專(zhuān)業(yè)分包及勞務(wù)分包兩種情形，因此，文中不再贅述。

合同管控模式選擇的參考標準

如何選擇更優(yōu)的合同管控模式呢?不妨從項目來(lái)源看，沿著(zhù)這條思路不難看出：其實(shí)項目的獲取方式將會(huì )對最終的合同模式和管控模式產(chǎn)生決定性的作用，再輔以企業(yè)自身的資源情況和其他目的可以得出以下合同管控模式選擇的參考標準。

▌1. 企業(yè)主導（含獨立）經(jīng)營(yíng)獲取的項目

對于由企業(yè)主導（含獨立）經(jīng)營(yíng)獲取的項目，企業(yè)對項目合同及管控模式、分包方案、項目份額及利潤分配等擁有絕對的話(huà)語(yǔ)權和決定權，企業(yè)可以根據自身需要選擇合同模式和管控模式，在該類(lèi)型下推薦以下兩種合同管控模式：

（1）企業(yè)獨立承攬模式

對于企業(yè)在項目經(jīng)營(yíng)階段采取獨立投標獲取的項目，原則上推薦由企業(yè)獨立承接合同，這樣有利于項目收益最大化，也便于對項目的總體管控，企業(yè)可以根據需要選擇在自身施工資質(zhì)滿(mǎn)足要求的情況下進(jìn)行自主管控。

（2）企業(yè)牽頭的聯(lián)合體模式

對于企業(yè)在項目經(jīng)營(yíng)階段采用聯(lián)合體形式參與投標并以企業(yè)作為經(jīng)營(yíng)主導方獲取的項目，原則上推薦由企業(yè)作為聯(lián)合體牽頭方以聯(lián)合體形式承接合同，這樣實(shí)施既有利于項目經(jīng)營(yíng)指標和業(yè)績(jì)的歸集，也能在聯(lián)合體內部份額分配、利潤分配方面占據主動(dòng)，起主導作用。

對于上述兩種合同管控模式下如何選擇，工程公司應著(zhù)重從獲取項目指標、業(yè)績(jì)和利潤以及鍛煉項目管理團隊等方面進(jìn)行考慮。

▌2. 企業(yè)配合經(jīng)營(yíng)獲取的項目

對于非企業(yè)主導經(jīng)營(yíng)獲取的項目，企業(yè)往往缺乏話(huà)語(yǔ)權，這種情形下，一般應根據企業(yè)在項目經(jīng)營(yíng)階段的參與方式確定合同管控模式，通常有以下兩種類(lèi)型：

（1）專(zhuān)業(yè)分包模式

對于企業(yè)作為非聯(lián)合體成員參與項目經(jīng)營(yíng)時(shí)，往往以專(zhuān)業(yè)分包方的角色參與項目實(shí)施，企業(yè)一般會(huì )作為項目的設計（或部分采購）分包單位，主要承擔項目勘察、設計（或部分采購）工作。

（2）聯(lián)合體（成員）模式

對于企業(yè)作為聯(lián)合體成員參與項目經(jīng)營(yíng)時(shí)，企業(yè)往往根據聯(lián)合體內部分工、作為聯(lián)合體成員方（非牽頭方）參與項目實(shí)施，主要承擔項目的勘察與設計（或部分采購）工作。

在上述兩種合同管控模式下，企業(yè)通常以設計（或部分采購）份額為主，既使在合作談判中可能獲取部分施工份額和營(yíng)收指標，但在多數情況下也會(huì )缺少足夠的份額收益，只能實(shí)現“空轉”或微利，與其需要承擔的管理風(fēng)險往往不成正比。因此，在這類(lèi)合同管控模式下，企業(yè)應著(zhù)重關(guān)注專(zhuān)業(yè)份額，即設計（或部分采購）份額的業(yè)績(jì)和收益，而對于是否在談判中獲取施工份額，應根據實(shí)施風(fēng)險進(jìn)行權衡，若風(fēng)險太大，可以考慮放棄這部分份額；如果風(fēng)險在可控范圍之內，則可以爭取獲取營(yíng)收指標，而不宜過(guò)于關(guān)注或糾結能夠在該份額中獲取多少收益。

管理水平的提升及風(fēng)險防控措施

在分析了上述幾種合同管控模式具有的優(yōu)劣點(diǎn)和主要風(fēng)險后，工程公司考慮的就是如何趨利避害、采取積極的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)措施占據主動(dòng)，如果確實(shí)無(wú)法主導市場(chǎng)獲取合同時(shí)，則應采取合理的風(fēng)險轉移手段有效地降低風(fēng)險，為順利履約提供保障。下面介紹一些用于管理水平的提升及風(fēng)險防控方面的措施。

▌1. 源頭引領(lǐng)，提升市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力

企業(yè)應加強市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)團隊能力的建設，大力提升平臺公司及各分（子）公司市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)能力，從源頭引領(lǐng)，提高其獨立經(jīng)營(yíng)水平，逐步提高獨立經(jīng)營(yíng)獲取項目的占比，從而為公司在合同管控模式的選擇上爭取主動(dòng)。對此，建議采取以下具體措施：

（1）加強對市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)人員能力的培訓，打造一支具有較強綜合能力的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)團隊；

（2）加強區域市場(chǎng)調研，做好市場(chǎng)布局，深耕核心市場(chǎng)區域，打好“陣地戰”，“步步為營(yíng)”，分階段拓展；

（3）做好核心大客戶(hù)資源庫的建設與維護，大力推進(jìn)與大客戶(hù)的戰略合作，加強客戶(hù)滿(mǎn)意度管理，形成長(cháng)效溝通機制；

（4）不斷提升項目履約的質(zhì)量，以?xún)?yōu)質(zhì)的項目履約作為品牌與“敲門(mén)磚”，助力二次經(jīng)營(yíng)。

▌2. 培養戰略合作伙伴

不論是由企業(yè)獨立承接合同，還是以聯(lián)合體形式承接合同，都需要培養戰略合作伙伴，其能夠與企業(yè)利益共享，風(fēng)險共擔，優(yōu)勢互補，互助共贏(yíng)。

在與戰略合作伙伴形成的合力下，既能在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)階段利用各自的優(yōu)勢提升市場(chǎng)競標能力，又能在履約階段通過(guò)合理的分工各負其責，減少各自資源的投入，降低履約風(fēng)險。

▌3. 結合區域市場(chǎng)戰略，實(shí)行區域管理

推行項目群管理機制，用“加法”代替“乘法”。鼓勵建設項目分區域劃分項目群，積極推進(jìn)項目群管理機制，在基本項目團隊的基礎上適當增加少量的必要管理人員，從而替代簡(jiǎn)單的復制項目團隊，成倍疊加管理人員，減少投入以降低管理成本。

▌4. 風(fēng)險防控措施

（1）利用合同措施轉移風(fēng)險

合同措施是最重要、也是最直接的一種風(fēng)險轉移措施。企業(yè)獨立承接合同時(shí)，一般會(huì )通過(guò)分包合同將建安工程分包給有資質(zhì)的分包商，當以聯(lián)合體形式承接合同時(shí)，一般會(huì )通過(guò)聯(lián)合體協(xié)議明確聯(lián)合體各方的分工及職責。在以上兩大類(lèi)型的合同管控模式下，都需要通過(guò)合同措施（分包合同或聯(lián)合體協(xié)議）明確工作范圍，責權邊界，違約責任，結算支付、驗收移交保修等核心內容，一般情況下，其主要核心條款應與上游合同有關(guān)約定對等，傳遞風(fēng)險，起到風(fēng)險轉移的作用。

在此情況下，建議企業(yè)應針對這兩大類(lèi)（還可根據企業(yè)牽頭或配合的情形進(jìn)行細分）分包合同、聯(lián)合體協(xié)議的合同文本研究編制標準化范本，以確保公司利益，降低履約風(fēng)險。

（2）加強項目管理人才的培養

項目履約階段是項目全生命周期中的核心階段，在這個(gè)階段要實(shí)現項目的主要目標，防控各類(lèi)風(fēng)險，涉及安全、環(huán)水保、質(zhì)量、進(jìn)度、費用等各個(gè)方面的問(wèn)題。因此，加強項目管理人才培訓，培養“一崗多責，一專(zhuān)多能”、具備較強綜合能力的高素質(zhì)管理人員，組建強有力的項目管理團隊，一方面能夠為項目履約目標的順利實(shí)現和各類(lèi)風(fēng)險的有效防控提供保障；另一方面也能在一定程度上減少人力資源的投入。

（3）梳理關(guān)鍵管控點(diǎn)，有效履行管理責任

企業(yè)在各類(lèi)合同管控模式下作為項目合同履約的主體之一，都將履行相應的職責，完成相應的合同工作內容，特別是在企業(yè)獨立承接合同及以聯(lián)合體牽頭方承接合同的情形下企業(yè)所應承擔的管理責任更為重大。為有效規避或降低履約管理風(fēng)險，應以合同為依據分析企業(yè)在各合同主體之間的責權關(guān)系，梳理項目的關(guān)鍵管控點(diǎn)，形成必要、核心管理事項清單，積極完成相應的清單工作，履行相關(guān)管理責任。

（4）加強過(guò)程管控，抓住關(guān)鍵環(huán)節

在項目管理過(guò)程中一定要重視加強過(guò)程管控，針對關(guān)鍵環(huán)節加強監管，有效控制風(fēng)險，應重視以下幾點(diǎn)：①規范項目管理流程，做好項目管理記錄，有效規避管理風(fēng)險。項目部、分公司在項目管理過(guò)程中一定要重視管理流程，確保流程完整，合法依規，同時(shí)要在過(guò)程監管中留存管理工作記錄，確保記錄完整、齊全、閉環(huán)。②加強資金管理，量入為出，嚴控墊資和超付。③根據不同的合同環(huán)境，投入適當的項目管理人員，創(chuàng )造更高的人均營(yíng)收利潤率。④針對合同特定干系人，在開(kāi)展能力評估后制定合同實(shí)施方案和控制措施，設置“防火墻”。

綜上所述，設計企業(yè)在轉型道路上需要從本質(zhì)上分析、選擇更為合理的合同管控模式，根據自身的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)能力和資源儲備情況，參考項目的具體特點(diǎn)和內、外部環(huán)境與邊界條件，輔以必要的風(fēng)險防控措施，發(fā)揮自身優(yōu)勢，提升項目管理質(zhì)量，確保項目目標的順利實(shí)現。